□文/王丹青

時代一直在變。

美國著名的管理學(xué)家哈羅德·孔茨、西里爾·奧唐奈說，有效的管理總是一種隨機制宜的，或因情況而異的管理。

而2020年初，一場疫情撼動全球經(jīng)濟的同時，在全球范圍內(nèi)引發(fā)了一場企業(yè)生存戰(zhàn)。這也讓更多的企業(yè)意識到，復(fù)雜的環(huán)境正在縮短管理機制迭代的周期。

在過去，對企業(yè)而言，二十年也許跨越了一個周期。

但如今，對企業(yè)而言，一年，也許就會讓曾經(jīng)行之有效甚至奉為圣經(jīng)的管理理論不再奏效。

誠然，環(huán)境是決定方法論是否奏效的重要因素。但在環(huán)境之外，那些領(lǐng)先于時代的企業(yè)，是什么決定了他們的變革基因？

企業(yè)變革的勢與思

如同三角形是圖形中最穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，對企業(yè)來說，是否存在穩(wěn)定性卓越的唯一結(jié)構(gòu)？

2020年初，從疫情爆發(fā)到全面停工，也許只過了一天。但這短短的一天，卻成為無數(shù)中小企業(yè)甚至大型企業(yè)的“噩夢”。

《中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會關(guān)于新冠肺炎疫情對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展影響的調(diào)查分析》結(jié)果顯示，疫情期間，12.5%的企業(yè)表示“影響非常大，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營難以為繼”，32.9%的企業(yè)表示“影響比較大，會造成企業(yè)經(jīng)營困難”。

而疫情對企業(yè)的經(jīng)營影響又是多方面的：首先是需求下降導(dǎo)致訂單減少（45.7%），其次是物流沒有保障（39.7%）、復(fù)工復(fù)產(chǎn)困難（37.5%）、合同履行困難（34.9%）。此外，來自租金、流動資金、要素價格方面的壓力也不容忽視。

毫無疑問，一場突發(fā)事件，造就了一場企業(yè)管理機制變革的“勢”。

很多人會將2020年新冠肺炎疫情帶來的影響與2003年的非典相比較，如何將危機的B面化為轉(zhuǎn)機，中國企業(yè)的表現(xiàn)值得深思。

2003年，“非典”來襲，這對年輕的阿里巴巴無異于一場事關(guān)生存的考驗。馬云戴著口罩宣布阿里巴巴杭州公司“全員進入soho（在家辦公）狀態(tài)”，但就在阿里巴巴杭州在家辦公的第一天，僅僅阿里巴巴中文網(wǎng)站的買賣商機就突破12500條。

17年后的春天，一場新冠肺炎引起的疫情席卷而來。以物流行業(yè)為例，在疫情形勢最嚴峻的2月份，在嚴格的疫情防控下，中國物流業(yè)務(wù)量幾乎跌至歷史最低點，但海爾集團旗下的日日順物流卻實現(xiàn)了兩位數(shù)增長，新增用戶簽單額年貢獻超過3億元。

海爾孵化的上市公司海爾生物，也在正月初五安全復(fù)工之后，基于物聯(lián)網(wǎng)科技，建立了生物樣本庫、血聯(lián)網(wǎng)、疫苗網(wǎng)等生物安全場景綜合解決方案，在疫情期間，實現(xiàn)了市值30%左右的增長。

關(guān)于海爾，還有另外一組數(shù)據(jù)：近期，海爾為支援疫情一線和疫情期間創(chuàng)造高增值的超過1400名創(chuàng)客進行了價值超過5000萬元的增值激勵。

從這一角度來說，在危機中“逆流而上”，或許不僅在于企業(yè)業(yè)績的增長——當更多企業(yè)選擇降薪、裁員以節(jié)約成本時，海爾卻讓創(chuàng)客收獲了更多的增值激勵。

對此，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏曾在2003年接受路透社采訪時表示，他“希望把每個人做成一個小公司，每個人都能經(jīng)營”。而從目前的海爾來看，“全員創(chuàng)客”機制正是張瑞敏17年前的“希望”所結(jié)出的“果”——海爾不只是一個品牌，更是一個無邊界的“生態(tài)圈”；海爾不是一個固定的“組織”，而是一個供所有人實現(xiàn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的平臺。

而回到最初的問題，海爾的全員創(chuàng)客機制到底可以為企業(yè)帶來什么？

企業(yè)管理機制，意義幾何？

答案就是危機下的企業(yè)活力。

當科層制的管理機制消失，當創(chuàng)新從上級給出的任務(wù)變成員工以用戶需求而自驅(qū)動的“本性”，企業(yè)活力將會自然迸發(fā)。

1月28日，全國各地進入疫情防控“戰(zhàn)斗狀態(tài)”，醫(yī)療單位、緊急復(fù)工的企業(yè)、普通家庭都發(fā)出了對疫情防護物資需求信號，與此同時，還有一部分企業(yè)在尋找合適的物流渠道以便為有需求的人們提供物資。

面對鋪天蓋地的支援需求，在山東青島，幾名海爾卡奧斯創(chuàng)客用2天時間，緊急搭建了一個新冠肺炎疫情醫(yī)療物資信息共享資源匯聚平臺，用于連接醫(yī)院、政府、社區(qū)、企業(yè)等多方物資及信息，實現(xiàn)需求方與供應(yīng)方的精準、實時對接。

2月1日，中國中醫(yī)科學(xué)院廣安門醫(yī)院的相關(guān)負責(zé)人馬濤同志通過平臺，緊急提報了緊缺體溫槍等醫(yī)療防護設(shè)備的需求。僅僅用10個小時，卡奧斯平臺就為廣安門醫(yī)院順利聯(lián)系上了供應(yīng)商，解決了燃眉之急。目前，平臺已精準鏈接了全國2600多家企業(yè)，卡奧斯成為防疫資源對接的首選平臺。

山東的青島環(huán)球服裝廠，原來是一個傳統(tǒng)服裝廠，打算復(fù)工轉(zhuǎn)產(chǎn)防護服等防疫物資，一是沒有相關(guān)生產(chǎn)資質(zhì)，二是無法采購到設(shè)備和原材料?？▕W斯協(xié)調(diào)平臺多方資源與青島環(huán)球密切対接，幫助企業(yè)解決轉(zhuǎn)產(chǎn)所需原材料和生產(chǎn)設(shè)備的供應(yīng)問題，短短幾天時間，青島環(huán)球就完成了原材料進貨、轉(zhuǎn)產(chǎn)備案和復(fù)工轉(zhuǎn)產(chǎn)“三級跳”，企業(yè)也從待產(chǎn)變成要加班趕產(chǎn)。

現(xiàn)在，卡奧斯已成為全國中小企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺，覆蓋全國30個區(qū)域、18個行業(yè)。

2天搭建一個平臺，10小時對接資源，在爭分奪秒的疫情防控期間，這或許也是海爾之外的人第一次如此真實地感受到“海爾速度”——如果說在此之前，還有人對海爾的“全員創(chuàng)客”及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺卡奧斯存疑的話，這些在卡奧斯平臺上不斷被壓縮的時間，或?qū)⒊蔀楹柮鎸|(zhì)疑最好的回應(yīng)。

而速度，還不是海爾此次呈現(xiàn)出的唯一亮點。

無論是一個開放的資源對接平臺，還是面對用戶需求轉(zhuǎn)變后的迭代平臺，海爾創(chuàng)客在其中所展現(xiàn)的創(chuàng)新力與執(zhí)行力也足以構(gòu)成一個“活力樣板”，打破傳統(tǒng)企業(yè)中“上傳下達”的管理機制，海爾的“全員創(chuàng)客”機制意味著“全員皆可自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”，這也為這家企業(yè)帶來了可應(yīng)對危機與突發(fā)事件的能力。

組織柔性，戰(zhàn)略韌性

美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒曾說，企業(yè)成長取決于兩個變量，一個是戰(zhàn)略，一個是組織。對企業(yè)來說，戰(zhàn)略容易被復(fù)制，組織卻是決定企業(yè)能否打贏持久戰(zhàn)的關(guān)鍵。錢德勒認為，組織的改變一定跟著戰(zhàn)略的改變，而戰(zhàn)略的改變一定跟著時代的改變。

這也意味著，那些在危機中保持活力的企業(yè)，正是維持組織柔性與戰(zhàn)略韌性的企業(yè)。對他們來說，變革基因，正隱藏于此。

時代需要什么，企業(yè)的變革就朝向什么。

對工業(yè)制造來說，互聯(lián)網(wǎng)帶來是個性化定制，這本身就是對規(guī)?；圃斓摹邦嵏病薄Ｈ绻堰^去的用戶需求比作“固定靶”，互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶需求已經(jīng)變成無法預(yù)測的“飛靶”。

在這一背景下，企業(yè)組織需要變革。但不是簡單的流程改良，而是徹底打碎重來——將企業(yè)變成一個個自發(fā)組織的團隊，去應(yīng)對來自用戶的一個個“飛靶”。

這也是海爾對組織的“顛覆”。

破除企業(yè)的外墻，將企業(yè)變成供創(chuàng)客自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺，依靠與用戶無限接近的每個觸點，完成一場基于用戶需求的自驅(qū)動創(chuàng)新。

海爾“顛覆”的核心，也再次回歸“人的價值”，回歸“人的價值第一”這個普世價值觀。當企業(yè)變成一個個由人組成的“小微組織”，實現(xiàn)人的價值，即實現(xiàn)企業(yè)的價值。

以海爾海創(chuàng)匯平臺為例，這是一個由海爾打造的“創(chuàng)業(yè)加速器”，外界的組織或個人在此可以共享資源，實現(xiàn)更為高效的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。海爾將其稱作“熱帶雨林”，即一種共生共存的生態(tài)系統(tǒng)。

相較于傳統(tǒng)的企業(yè)組織，在應(yīng)對危機時，生態(tài)系統(tǒng)所擁有的生命力顯然更強——因為這是一種可以實現(xiàn)自我平衡與自我發(fā)展的新形態(tài)。

以海爾生物為例，其2019年度財報顯示，海爾生物醫(yī)療2019年實現(xiàn)營業(yè)收入101,252.04萬元，同比增長20.30%，其增長點很大一部分就源于“全員創(chuàng)客”機制下誕生的疫苗網(wǎng)、血液網(wǎng)、生物樣本庫網(wǎng)等全新生態(tài)圈。

以全員創(chuàng)客機制激發(fā)創(chuàng)新活力，讓企業(yè)成為一個面對危機時更具組織柔性與戰(zhàn)略韌性的生態(tài)系統(tǒng)——是的，這正是海爾希望與世界分享的變革基因的秘密，“陸止于此，海始于斯”。物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾已經(jīng)成為全球首個生態(tài)品牌。